La valutazione degli indicatori

Negli articoli precedenti abbiamo esplorato assieme alcuni possibili strumenti e metodi per cercare e definire degli utili indicatori di performance rispetto ai processi aziendali.

La definizione e l’implementazione di un cruscotto di indicatori è sicuramente un traguardo importante ma non rappresenta la fine di un percorso, piuttosto l’inizio!

Prima di tutto quanto implementato potrebbe non rivelarsi corretto, in ogni caso poi possono intervenire dei cambiamenti che implicano una revisione del cruscotto.

Insomma, anche un buon cruscotto indicatori è come una buona automobile, ha bisogno di fare dei “tagliandi” di tanto in tanto, per rimanere sempre pronta ed efficiente, veramente utile per il governo dei processi.

Innanzitutto partiamo dalla considerazione che non è detto che gli indicatori, anche se ben calcolati, risultino utili all’azienda.

La stessa misura del fenomeno potrebbe essere non esatta per colpa di variazioni, errori di misura od errori di comprensione.

Un indicatore deve garantire informazioni precise ed esatte per poter essere utilizzato in un’azienda, deve quindi essere pertinente, ovvero quello più adatto ad osservare il fenomeno in analisi. Deve essere pratico, facile da stabilire e pratico da utilizzare per tutti. Deve essere economico.

Abbiamo visto quante risorse sono necessarie per la costruzione di un buon cruscotto: trovare e gestire degli indicatori è un investimento e dovrebbe risultare redditizio. Gli indicatori devono essere utili per l’individuazione e la pianificazione delle azioni correttive e preventive, di quelle di miglioramento e la quantificazione dei loro costi. Dovremmo cercare a intervalli definiti di verificare dove si posizionano i nostri indicatori rispetto ad una matrice Costo/Rilevanza e, conseguentemente, decidere se mantenerli, cambiarli o eliminarli.

Figura 1‑10: Rapporto costi/benefici degli indicatori

Implementazione del sistema di indicatori

Se qualcosa non funziona come dovrebbe prima di tutto interroghiamoci sul percorso di implementazione. Alle volte non è detto che lo strumento sia difettoso, quanto piuttosto il metodo che abbiamo utilizzato per impiegarlo. Dovremmo verificare se sono stati seguiti alcuni passi fondamentali per un’implementazione di successo:

• Hai formato gli operatori affinché sappiano interpretare correttamente gli indicatori e possano proporre interventi correttivi e/o migliorativi?
• Hai iniziato gradualmente o hai introdotto tutto in un colpo?
• Sono stati scelti per primi quelli che hanno maggiore possibilità di successo?
• Gli indicatori sono stati validati?
• Stai comunicando all’organizzazione i miglioramenti, i risultati e gli obiettivi?
• Sono disponibili dati, grafici e andamenti?
• Hai analizzato le cause di eventuali scostamenti e attivato azioni correttive?

Gli ostacoli sono molti ed è importante non lasciarsi prendere la mano ma agire con gradualità. Il rischio è quello di costruire un cruscotto più simile a quello di un aereo di linea piuttosto che a quello di una comune automobile.

Ebbene se per le automobili reali è difficile imbattersi in “prototipi” del genere, nel caso delle aziende non è affatto infrequente.

Occhio poi alle meraviglie dell’information technology: se sono state definite le relazioni tra i processi e quelle tra gli indicatori l’informatizzazione del sistema sarà molto più semplice e porterà un grande incremento di efficienza al sistema. Attenzione a compiere il percorso inverso: implementare un gestionale o un sistema di BI senza conoscere questi dati potrebbe rivelarsi un fiasco clamoroso.

Sviluppo e mantenimento degli indicatori

Ti sei chiesto poche righe fa: come si valida un indicatore?

La validazione degli indicatori ti aiuta a verificarne l’efficacia. Si effettua raccogliendo le osservazioni dei soggetti coinvolti, aggiustando il sistema, modificando o sostituendo gli indicatori non più significativi e confermando l’adeguatezza in relazione alle esigenze iniziali. Per validare gli indicatori si possono creare delle check list apposite attraverso le quali si possa verificare se:

• Il processo di riferimento è sotto controllo?
• Gli obiettivi sono realistici?
• I dati sono raccolti puntualmente?
• La frequenza stabilita è sufficiente?
• L’elaborazione è facile e veloce?
• La comunicazione funziona?
• La rappresentazione è efficace?
• Ho potuto prevedere e correggere in base all’andamento?
• Il costo dell’indicatore è accettabile?

Per il mantenimento del sistema  il suggerimento è di intervenire periodicamente ripetendo la validazione.

Devi intervenire una cadenza prestabilita in quanto la realtà in cui operano le organizzazioni sono anch’esse variabili e possono subentrare notevoli cambiamenti dovuti a:

• Nuovi obiettivi;
• Nuovi strumenti;
• Nuovo mercato;
• Nuovo prodotto;
• Nuovo processo;
• Pratica del personale;
• Indicatori non adatti.

Se hai seguito i diversi articoli su processi e indicatori avrai notato che l’approccio proposto è interfunzionale e propone dei metodi oggettivi per la valutazione consentendo di prendere delle decisioni condivise: il fatto di poter uscire da una riunione con un risultato condiviso è un successo non trascurabile. Gli strumenti proposti sono inoltre dinamici e consentono di rivedere il modello costruito in funzione della variazione dei pesi e dell’importanza, variazione degli obiettivi, risultati degli indicatori. Il modello infatti non deve essere affatto statico ma dinamico e modificabile come la realtà in cui opera l’organizzazione. Può infatti cambiare la situazione di mercato, oppure si può rilevare che un indicatore non è efficace o è antieconomico. Inserendo i nuovi dati nelle matrici si potrà aggiornare il sistema. Le matrici stesse ed il metodo proposto, infine, sono suscettibili ad adattamenti, miglioramenti e variazioni.

L’intero ciclo di sviluppo, implementazione, verifica e mantenimento del sistema di indicatori è ben rappresentato nella UNI 11097.

Figura 1‑11: Processo di messa a punto del sistema di indicatori (UNI 11097 Gestione per la qualità – Indicatori e quadri di gestione della qualità – Linee guida generali, 2003).