L’utilità dell’Analisi del contesto per la ISO 9001:2015 e mappatura dei processi

Devo ammettere che ho provato una certa soddisfazione, alcuni anni fa, all’uscita della nuova versione dello standard internazionale della ISO 9001 nella versione del 2015.

Tra i punti enunciati come principali novità figurava anche “l’analisi del contesto”. Un intero capitolo della norma, il quarto, è dedicato a questo aspetto e viene declinato rispettivamente in:

4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto

4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate

4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità

4.5 Sistema di gestione per la qualità e relativi processi

È stata una bella conferma per il metodo che da diversi anni abbiamo messo a punto in Vistra.

In effetti mappatura dei processi ed analisi del contesto sono strettamente correlati, con una relazione di funzionalità del secondo per una corretta descrizione del primo. Lo vediamo anche dalla struttura della norma, dove i requisiti di mappatura dei processi sono enunciati proprio nel punto 4.4, ovvero all’interno del capitolo che parla di analisi del contesto.

Quando oltre 20 anni fa uscì la versione della norma nell’innovativa “Vision 2000”, uno dei concetti chiave era “l’approccio per processi”. Certamente il percorso di studi che avevo concluso pochi anni prima (liceo scientifico + ingegneria gestionale) mi rendeva naturale un approccio olistico, ma trovavo piuttosto sintetica la descrizione inclusa nel testo della norma o, forse, il concetto era effettivamente molto innovativo.

Cominciai allora un approfondimento che durò qualche anno, un utile confronto con colleghi e partener mi portò a definire una certa metodologia, lungi dal ritenersi definitiva, ma con una impostazione ancora oggi valida che prevede un primo importante passo: per arrivare a una buona mappatura dei processi è necessario passare attraverso un’efficace analisi del contesto.

La guida del Sole 24 Ore alla qualità

Oltre che applicare questi principi e metodi nei progetti presso i clienti ebbi la possibilità di portare diverse testimonianze in master e corsi universitari e di partecipare come co-autore con il capitolo sulla mappatura dei processi al libro “La guida del Sole 24 Ore alla qualità”.

La gestione, gli strumenti, i metodi e le migliori esperienze” (il Sole 24 Ore, 2014), poi soggetto a diverse revisioni e pubblicazioni anche in ambito internazionale

Il concetto chiave a cui faccio riferimento è quello di dedicare una certa quantità di risorse, all’inizio del progetto, per definire il contesto:

• Stakeholder
• Il mercato
• Clienti
• Fornitori
• Il mondo del lavoro
• Gli aspetti finanziari
• L’ambiente
• Le istituzioni
• Aspetti legali e normativi
• Aspetti tecnologici
• Vincoli e confini del progetto

ed altri aspetti.

A suo tempo suggerivo di trovare le informazioni essenziali attraverso interviste alla direzione e/o provando a estrapolare le tematiche salienti da un business plan.

Oggi, in un’epoca sempre più VUCA, può sembrare antiquato parlare di business plan. L’imprevedibilità delle situazioni, la complessità e la mutevolezza degli scenari possono far sembrare troppo lenti certi strumenti come i business plan.

La realtà è che sono sempre stati visti in questo modo, come strumenti di medio-lungo termine, ma tutta una serie di informazioni, per lo meno quelle che definiscono il contesto, la SWAT, gli obiettivi, sono elementi sempre validi, anche quando non c’è il tempo di definire un piano molto dettagliato. Anzi, sono elementi che è importante avere ben chiari proprio in un contesto mutevole nel quale è necessario prendere delle decisioni rapidamente.

Analisi del contesto

Allo stesso modo è fondamentale fare una buna analisi del contesto prima di iniziare un progetto di mappatura dei processi. Questo implica il coinvolgimento dell’alta direzione, del management aziendale.

È fondamentale un approccio alto, che consenta di considerare una visione d’insieme. Il coinvolgimento degli specialisti di disciplina o di analisi dei dati possono elaborare elementi in ingresso, ma l’analisi deve essere fatta in un quadro d’insieme e presentata in modo adeguato.

Serve dunque anche uno sforzo di preparazione alla presentazione, perché questa risulti efficace. L’alta direzione deve presentare questo quadro a tutte le risorse del core team coinvolte nel progetto. Solo in questo modo potrà avere una ragionevole speranza che il lavoro successivo possa andare nella direzione voluta.

Questo approccio, teoricamente riconosciuto come molto valido, trova invece spesso difficile applicazione pratica.

Le motivazioni possono essere molteplici. Un primo ostacolo è rappresentato dalla voglia di partire, di “mettere i ferri in acqua” una volta presa la decisione. Questo porta spesso a decisioni affrettate e, soprattutto, incrementa la possibilità di spendere un grande ammontare di risorse nella direzione sbagliata.

Il bello è che la direzione, una volta convinta ad affrontare questa spesa, poi comprende che si tratta del più importante degli investimenti e ne esce motivata e primo sponsor di tutti i passi successivi del progetto di mappatura.

Il problema è spesso riuscire a convincerla, perché troppo spesso si guarda solo alla spesa e al tempo che viene richiesto, in primo luogo alla direzione.

Eppure mappare i processi senza l’analisi del contesto sarebbe come costruire una casa senza aver prima considerato il terreno: hai fatto l’analisi geologica? Sei alle pendici di un vulcano o troppo vicino al letto di un fiume?

Di certo quando hanno costruito il Burji Kalifa le analisi le hanno fatte, e anche belle approfondite!

Eppure, costruire un sistema di gestione per la qualità senza l’analisi del contesto in una multinazionale è qualcosa di simile, oppure è un edificio di carta, piuttosto inutile e costruito per nascondere quello vero.

Tra piccole e grandi realtà

Molto spesso nelle realtà piccole mancano le risorse per un approccio di questo tipo. La direzione è spesso coinvolta nelle operations e fa difficoltà a trovare il tempo da dedicare a queste attività. Tuttavia devo constate che è stato più frequente il coinvolgimento delle direzioni di piccole e, soprattutto, medie realtà, rispetto alle grandi organizzazioni.

Nelle grandi aziende e nelle multinazionali spesso il top management assume delle dimensioni quasi mistiche e delle distanze incolmabili rispetto alla funzione qualità. Spesso il sistema di gestione è visto come qualcosa di distinto e distante dalla gestione effettiva dell’organizzazione, come qualcosa di “finto” da mostrare agli enti accreditati per l’ottenimento di effimeri certificati.

Questo deriva probabilmente da una visione un po’ miope, forse legata al passato, che intende lo standard ISO 9001 come “controllo qualità”, mentre l’evoluzione degli ultimi 20 anni e, soprattutto con l’ultima versione del 2015, è sempre più integrata nella strategia d’impresa.

Non a caso l’altro importante elemento innovativo della 9001:2015 è l’approccio basato sui rischi. Eppure è proprio quando si riescono a colmare queste distanze diventa possibile ottenere i più importanti risultati.

Il segreto è forse la comunicazione, riuscire a portare il concetto dell’importanza di questo approccio al top manager. Se ci sarà condivisione di vedute allora la direzione sarà il primo sponsor del progetto e ci sarà la possibilità di realizzare un sistema vero, dove la direzione si mette in gioco e sul quale punta per il reale raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La mappatura si farà strumento per la definizione dei processi chiave, delle responsabilità, dei mezzi e metodi per il raggiungimento degli obiettivi. Gli indicatori si faranno strumento di controllo e miglioramento continuo per un reale governo dei processi.

D’altronde il top management certi principi li capisce e li condivide, come potrebbe non farlo? Altrimenti non potrebbe essere il “top” managemt. Quando mappare i processi significa poi andare a definire chi fa cosa e come all’interno della propria organizzazione, come può questo non interessare alla direzione!?

È anche vero che, spesso, mancano consulenti all’altezza e sono pochi i professionisti in grado di interloquire a livello dei top manager delle grandi organizzazioni.

Negli anni  si è purtroppo diffusa una corsa al ribasso ed ai “vestiti di carta” che ha favorito il proliferare di professionisti poco preparati e un calo di fiducia verso il mondo degli standard internazionali.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un’inversione di tendenza, anche grazie allo sforzo non indifferente delle principali organizzazioni internazionali del settore.

Probabilmente il terreno fertile per una corretta applicazione dell’analisi del contesto sarà la media impresa e mi auguro che attraverso casi concreti di successo, si possano poi trovare le giuste sponsorizzazioni per una più ampia applicazione generalizzata sia per le piccole che per le grandi organizzazioni.

Un saluto