Coerentemente con i principi della qualità indicati nello standard internazionale ISO 9001 (in particolare per il miglioramento continuo e per le decisioni basate su dati oggettivi), per completare il modello di processo proposto nei precedenti capitoli è necessario definire un cruscotto di indicatori per il governo dei processi.

Gli indicatori di processo

L’indicatore è una parte fondamentale del processo perché è la parte che più di tutte le altre ne determina la dinamicità. Senza un indicatore è molto probabile che il processo rimanga statico, immutevole nel tempo e privo di cicli di miglioramento. È possibile che nascano proposte, che si incontrino problemi, ma senza il supporto di dati oggettivi e modelli condivisi gli ostacoli al cambiamento avranno il sopravvento.

Gli indicatori consentono di:

– Decidere su dati di fatto;

– Non procedere alla cieca;

– Intervenire in tempo;

– Conoscere l’andamento del processo;

– Intervenire correttamente.

Per comprendere l’importanza degli indicatori è utile la metafora della bussola[1]. Per raggiungere il punto B partendo dal punto A il capitano di una nave potrebbe navigare a vista rischiando di rendersi conto troppo tardi di essere arrivato molto distante dalla sua meta. Se esperto potrebbe trovare aiuto dalla posizione delle stelle, ma in modo approssimativo e discontinuo. Con una bussola potrebbe controllare costantemente la sua rotta e governare molto meglio la nave in funzione delle condizioni in cui si trova.

Gli ostacoli all’implementazione di un sistema di indicatori

Nonostante questo concetto sia facilmente compreso e condiviso, nella maggior parte delle organizzazioni accade raramente di imbattersi in un sistema di indicatori implementato con successo.  Le motivazioni sono le più svariate: sviluppi incompleti, sistemi troppo complessi…ma nella maggior parte dei casi semplicemente non è stata compresa l’importanza degli indicatori di processo e di come vada costruito un cruscotto unico per il management, che comprenda sia i più o meno classici indicatori economico/finanziari, sia gli indicatori di processo. Troppo spesso vengono ancora considerati “indicatori della qualità” e quindi relegati alla sartoria dei vestiti di carta.

Gli ostacoli possono essere di varia natura:

1. Metodo

2. Esperienza

3. Strumenti

4. Organizzazione

5. Cultura

La costruzione di un cruscotto di indicatori e la sua implementazione può essere vista come l’ultimo step nell’implementazione di un progetto di mappatura dei processi.

Se non si conoscono metodi efficaci per la ricerca, la scelta e la costruzione degli indicatori è molto probabile che si finisca per commettere degli errori, trovando indicatori non effettivamente coerenti con i processi che devono misurare, troppo complessi oppure non sufficientemente definiti per poter funzionare.

Anche con degli indicatori ben costruiti può tuttavia risultate impossibile un utilizzo efficace degli stessi. Per la raccolta dei dati è necessario che l’organizzazione abbia implementato un sistema software e organizzativo all’altezza.

Ad esempio sarà impossibile per un’organizzazione calcolare tutta una serie di indicatori per il monitoraggio del processo di vendita se non è stato implementato un buon CRM e, soprattutto, se le persone interessate non lo utilizzano a dovere e non inseriscono i dati.

Cosa ci suggerisce questo?

Che è necessario procedere per passi, nel rispetto del livello evolutivo dell’organizzazione.

Scegliere gli indicatori giusti per la propria organizzazione

Cercare di implementare il migliore dei cruscotti in un’organizzazione non in grado di sostenerlo sarà frustrante e fallimentare.

Bisogna immaginare un percorso a cicli ripetuti di costante miglioramento. Ad ogni ciclo si dovrà cercare di trovare il migliore break even point tra la potenza e l’applicabilità del sistema. L’applicazione del sistema aiuterà a migliorare e creare nuove risorse per poter implementare e gestire un sistema più complesso.

Tornando all’esempio della misurazione del processo di vendita cosa è consigliabile fare dunque a chi parte da zero?

Probabilmente è molto utile definire degli indicatori semplici, come ad esempio la % di offerte vinte in termini di numero e/o di valore, la % delle offerte predisposte entro i termini temporali stabiliti, la % di offerte chiuse entro un determinato sconto limite.

Per poter realizzare l’implementazione di un simile cruscotto potrebbero essere sufficienti un foglio di calcolo e la piena collaborazione dei commerciali.

Quest’ultimo punto rappresenta spesso un ostacolo insormontabile, ma non ci si deve scoraggiare. Bisogna agire in primis attraverso formazione e visione. È necessario far intravvedere ai collaboratori il vantaggio che tutti potrebbero avere se si utilizzasse questo metodo. I fin dei conti dal loro punto di vista è semplicemente una cosa in più che gli si chiede e non è facile vedere l’influsso sul miglioramento del processo.

Dopo aver condiviso la “visione” del risultato desiderato è importante assicurarsi che il metodo e gli strumenti siano ben compresi, bisogna mettere le risorse in grado di svolgere il compito richiesto.

Infine bisogna vigilare e insistere. Non è facile cambiare i comportamenti ma è l’unico modo per raggiungere i risultati. Riuscire a introdurre questi cambiamenti è quello che incrementa il valore intangibile dell’organizzazione.

Non esiste un unico metodo per far rispettare queste regole, dipende da molti fattori: dai rapporti con le persone, dalle disponibilità dell’azienda, da un buon mix tra premi e sanzioni. Una buona idea ad esempio è costruire dei bonus legati al raggiungimento dei risultati, per cui: “No data, no bonus!” e questo spesso è un incentivo molto efficace. Se anche questo incentivo non funziona, probabilmente la risorsa non è adatta alla tua organizzazione.

[1] Per approfondimenti (Antonella Pamploni Scarpa, 2003)