Qual è la relazione tra Indicatori del sistema qualità, MBO e strutturazione aziendale?

In alcuni Articoli precedenti abbiamo trattato di mappatura e di indicatori di processo. Esiste una forte relazione tra questi argomenti e l’implementazione di un sistema premiante in un’organizzazione.

Avere definito i processi e costruito degli indicatori per governare tali processi potrebbe però non essere sufficiente per implementare un sistema di gestione per obiettivi (MBO).

Può sembrare controcorrente oggi parlare di MBO, quando teorie rivoluzionarie di gestione parlano di “no rule rules”. Tuttavia, è necessario contestualizzare bene e analizzare a fondo. Dal mio punto di vista l’MBO è ancora un traguardo ambizioso rispetto al quale la maggior parte delle organizzazioni italiane sono ancora lontane.

Sicuramente è una metodologia molto efficace che può rappresentare uno spartiacque verso modalità molto più performanti di gestione delle organizzazioni.

Probabilmente un sistema ben costruito di premialità rispetto agli obiettivi può essere la chiave che libera l’enorme potenziale presente nelle risorse umane. Questo è un traguardo molto difficile da raggiungere, ma vale assolutamente la pena mirare a questo obiettivo perchè può veramente fare la differenza.

Un’azienda capace di motivare e di liberare lo spirito di intraprendenza e di iniziativa del proprio personale avrà certamente maggiori possibilità di produrre innovazione, azioni proattive, efficienza.

Perchè, allora, non lavorano tutti così?!

Semplice: perchè è molto difficile implementare un MBO che funzioni bene.

L’MBO è come l’ultimo bicchiere di plastica quando stai costruendo una piramide, basta che manchi uno dei tasselli sottostanti e…. Rischia di cadere tutto!

Implementare un MBO costruito male è non soltanto inefficace, ma può produrre dei danni non indifferenti.Cerchiamo di andare più nel dettaglio e di spiegare perché è così difficile.

Un sistema MBO richiede una grande maturità aziendale e lo si può trovare prevalentemente in aziende strutturate. Servono molte cose per poterla implementare. Ci sono alcuni aspetti che vanno implementati in parallelo e/o rivisti in momenti successivi prima di arrivare alla versione definitive di un sistema comunque non statico, ma dinamico.

Proviamo comunque a definire un primo elenco, forse non esaustivo e con un certo ordine cronologico:

1. Mappare i processi
2. Definire gli indicatori di processo
3. Definire i ruoli
4. Costruire delle job description
5. Implementare la contabilità analitica
6. Costruire un Sistema di reporting
7. Implementare adeguati strumenti software a supporto
8. Implementare sistema di appraisal
9. Costruzione degli MBO

In molte realtà mancano molti di questi punti e l’assenza di uno solo di essi può mettere in difficoltà il punto finale, ovvero l’implementazione degli MBO.

Uno dei primi passi è sicuramente la mappatura dei processi. Poi questa non è statica e va ripresa per aggiornamenti durante l’implementazione di alcuni dei punti successivi, però è sicuramente un buon punto di partenza. Perchè!?

Beh, in primo luogo è il primo passo della definizione di un’organizzazione aziendale. Aiuta a rispondere a una delle domande fondamentali che cominciano a circolare in un’organizzazione non appena si supera il fatidico numero di 1 membro: basta essere in due e cambia tutto!

La domanda principe che mi sono sentito porre in decine di progetti, anche in aziende insospettabilmente strutturate, è “CHI FA COSA?”, di chi è la responsabilità?

Se non hai messo nero su bianco, possibilmente in modo grafico, facilmente intuibile e comprensibile, difficilmente potrai avere una conoscenza condivisa di come vanno fatte le cose in azienda e non potrai misurare risultati e intervenire per un miglioramento.

Se ci pensi quando mappi i processi stai ponendo in realtà le basi per tutto in un’organizzazione: un sistema di gestione ma, allo stesso tempo, anche per la costruzione delle job description. Oltre a questo, stai anche mettendo in evidenza i passi critici dei processi e i dati che ti servono per il controllo di gestione, la raccolta dei dati e l’impostazione dei software a supporto per il controllo dei processi.

Purtroppo, in molti casi si parte nella costruzione di altri punti senza avere prima ben definito una mappatura dei processi ma è molto difficile poterlo fare con successo, se non impossibile.

Se ci pensi, quando definisci un processo nelle sue azioni elementari, ne individui i rispettivi esecutori e stai individuando non solo un flusso di azioni ma anche le relative responsabilità. Quando raggruppi le attività non per flusso ma per responsabile avrai un primo importante dato per costruire una job description. Avrai l’elenco delle responsabilità operative e di sistema di un determinato ruolo e potrai mettere in evidenza eventuali sovraccarichi o incongruenze. Inoltre, ragionando sugli obiettivi di processo e dei relativi macro-processi in cui questo è inserito, ti sarà più facile definire gli obiettivi dei diversi ruoli coinvolti.

Conoscendo le relazioni del ruolo all’interno dei vari processi potrai favorire una maggiore consapevolezza sullo scopo delle azioni svolte da ogni singolo ruolo, sul contributo che queste azioni portano al raggiungimento degli obiettivi di processo e sulle relazioni tra i diversi ruoli. Ogni referente avrà la possibilità per ogni azione di maturare una maggiore consapevolezza circa quali siano le informazioni e gli input in generale necessari per iniziare la propria attività e gli output richiesti dal responsabile dell’attività successiva, favorendo la comunicazione, l’efficienza e l’efficacia del lavoro di squadra.

La mappatura dunque rappresenta un primo fondamentale passo. Purtroppo l’esperienza di oltre 20 anni mi porta a dire che molto spesso già qui troviamo molte lacune in molteplici organizzazioni.

Come abbiamo avuto modo più volte di sottolineare spesso l’implementazione di SGQ (sistemi di gestione per la qualità) è un processo superficiale ed impostato non tanto all’efficacia quanto al risparmio, quindi non porta ad una vera mappatura. Questo dunque è il primo limite.

Supponiamo che un’organizzazione abbia però fatto bene i “compiti a casa” con un investimento stimabile in qualche decina di migliaia di euro considerando risorse interne ed esterne.

Qual’è ora il prossimo step?

Un’adeguata definizione delle Job Description.

Anche per quanto riguarda questo aspetto il lavoro non è banala. Le informazioni circa le responsabilità specifiche e le relazioni emerse durante la mappatura vanno raccolte e coordinate, suddivise in responsabilità operative e di sistema. Va descritto in modo sintetico l’obiettivo generale del ruolo ed integrate le informazioni circa gli aspetti gerarchici in relazione all’organigramma aziendale.

A questo punto ci si scontra con un importante scoglio che potrebbe richiedere molte risorse.

Maturata la consapevolezza sugli obiettivi di processo e di ruolo, è necessario comprendere quali dati oggettivi sia possibile misurare per valutare l’efficacia dell’azione del ruolo e dei risultati di processo.

Molte volte capita che i dati non sono direttamente e facilmente disponibili.

Dati come la marginalità di commessa, articolo, settore o sottosettore sono spesso legati da un lato al sistema informativo, dall’altro alla corretta implementazione dei processi. Può ad esempio accadere che la marginalità di commessa sia calcolabile solo manualmente con un grande costo in termini di ore uomo per la ricerca e l’analisi dei dati.

Può essere necessario dover intervenire a livello software per farsi costruire delle reportistiche pronte all’uso ma, spesso, ci si accorge poi che è necessario intervenire sui processi, per ridefinirli in modo che le informazioni siano disponibili per alimentare il software. Raramente questo è un percorso lineare, perché non sempre si comprende sin dall’inizio dove siano gli ostacoli e spesso bisogna intervenire in diversi punti a livello software e a livello di processi. Solo dopo che si è sistemato un problema software e si procede con un test è possibile comprendere che c’è una lacuna organizzativa e così via.

La strada che porta ad avere un dato utile, consistente e con un basso costo, richiede spesso un grande investimento iniziale.

Arriviamo quindi al punto più complesso: tutti gli ingredienti sono pronti per la grande “formula magica” che ci consentirà di cambiare passo nella nostra organizzazione. Ma un solo errore nell’esecuzione di questa formula potrebbe comportare gravi ripercussioni su tutta l’organizzazione.

Qui inizia il lavoro complesso: costruire un sistema dinamico, modificabile nel tempo, bilanciato e che sappia premiare stimolando e portando vantaggio sia all’organizzazione che al singolo.

Anche con tutti i dati del mondo se si costruisce un MBO senza aver calcolato bene le varie possibilità possono verificarsi delle situazioni molto complesse.

Ricordo ad esempio che alcuni anni fa, in uno dei primi tentativi di costruzione di un MBO in Vistra, era stato costruito un sistema che si basava semplicemente sul fatturato e non considerava la marginalità. A fine anno si presentò una situazione imprevista per cui a fronte di una crescita del fatturato la marginalità era calata, per cui ci ritrovammo a dover riconoscere un Probabilmente la strada più corretta è quella di considerare il contributo di ogni singolo alla marginalità.

È inoltre importante trovare un buon bilanciamento tra obiettivi del singolo ed obiettivi aziendali o del team. In questo modo potremo evitare che si siano delle situazioni conflittuali spinte. Quasi mai l’ottimo locale coincide con l’ottimo aziendale. Ad esempio se andiamo a premiare l’ufficio acquisti in base al risparmio % sui costi potremmo avere problemi di qualità della fornitura. Viceversa se premiamo il commerciale sulle volume di vendita potremmo avere problemi di marginalità, oppure di capacità produttiva.

Costruire un MBO richiede dunque uno sforzo notevole e bisogna procedere con cautela.

Infine, pronto il modello, è necessario inserirlo in un processo di appraisal delle risorse che sia più ampio e che consideri la valutazione MBO come uno degli elementi e non il solo.

Si devono definire degli incontri periodici durante i quali l’elemento fondamentale è il confronto costruttivo tra le parti e i dati dell’MBO sono solo dei supporti oggettivi che devono aiutare il miglioramento continuo e la soddisfazione delle parti.

Anche relativamente alle premialità è importante condividere con i diretti interessati. Può essere ad esempio che per qualcuno sia più gratificante un corso di lingua, una nuova mansione, un viaggio o un altro tipo di riconoscimento piuttosto che un premio in denaro. Anche questo aspetto va adeguatamente valutato.

Anche cercando di essere sintetici, ma comunque esaustivo, mi ci sono volute quasi il doppio delle pagine di un normale articolo del nostro blog per condividere le difficoltà che conosco nell’implementazione di un sistema MBO.

Rimango comunque persuaso che sia un traguardo importantissimo verso il quale le nostre organizzazioni devono tendere per poter raggiungere traguardi importanti.

Alla fine le risorse più potenti che abbiamo sono proprio le risorse umane, ma proprio in quanto tali necessitano di un adeguato sistema per poter esprimere appieno la propria potenzialità.

Questa è la grande sfida di manager ed imprenditori, ma per concentrarsi su questi problemi “alti” è necessario aver prima compiuto determinati passi. Qui ci scontriamo con il principale limite delle PMI italiane: manca la struttura. Servono delle dimensioni critiche per raggiungere determinati risultati e molte aziende sono troppo piccole per raggiungere questo traguardo.

Si è spesso troppo presi dalla quotidianità e dall’ “urgente” per concentrarsi sull’ “importante”.

Gettiamo la spugna dunque?

Assolutamente no, ma prendere consapevolezza di quale sia il percorso necessario è il primo, importante passo, che ci consentirà di raggiungere la meta.

Ambiziosa, complessa ma in grado di cambiare le”regole del gioco” e di portare maggiori soddisfazioni a tutte le parti interessate ed alla società stessa in cui le diversi organizzazioni sono inserite.

Vistra può aiutarti nel raggiungimento dei tuoi obiettivi.

Quando ci si rivolge a Vistra si beneficia  non solo dell’esperienza  tecnico–normativa, ma anche della capacità di gestire persone e aspetti amministrativi, contabili, finanziari, logistici e di security a livello internazionale.

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